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Alexander Gruber's Beraten nach Zahlen: Über Steuerungsinstrumente und PDF

By Alexander Gruber

Wie werden Organisationen beraten und wie werden dabei Kennzahlen und Steuerungsinstrumente eingesetzt? Die Fallstudie untersucht Beratungsprojekte im strategischen Personalmanagement. Die Umarbeitung von organizations- und Personalproblemen in Kennzahlen, automatisierte Verrechnungen und Visualisierungen versorgt supervisor und Stakeholder mit vermeintlich objektiven Informationen. Doch der Anspruch, Entscheidungen rational kalkulierbar und Organisationen zielgerichtet steuerbar zu machen, wird nicht eingelöst. Die Steuerungsinstrumente bieten stattdessen Gesprächsvorlagen, die die beteiligten supervisor und Berater dazu bringen, erfolgskritische Fragen und Entscheidungen anlassbezogen zu diskutieren.

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Auch in einer weiteren Hinsicht wird die Rationalität im Aufbau der Steuerungsinstrumente rückblickend und -wirkend aufgezogen. Es werden nicht nur Vorarbeiten des Projektteams in den Instrumentenpool eingestielt, um das gesamte Beratungsprojekt integriert und stringent erscheinen zu lassen. Unternehmensvertreter und Berater arbeiten auch daran, die Werkzeuge selbst als jeweils angebrachte Mittel zu fortlaufend wechselnden Zielen darzustellen. Was mit den Instrumenten erreicht werden soll, steht nicht ein und für allemal fest.

Die Einrichtung der Kompetenzportfolios wird in dieser Situation gleichbedeutend mit der Aufstellung von adäquaten Teilzielen des Personalmanagements gesehen. Die Beteiligten gehen davon aus, dass die Festlegung von Kompetenzprofilen, die den Unternehmenszielen entsprechen, zugleich die für nötig gehaltene Ableitung von Personalzielen bewerkstelligt. Im gleichen Workshop geht es etwas später um die im Unternehmen A angebotenen Personalentwicklungsmaßnahmen. Das Weiterbildungsangebot wird von den Unternehmensvertretern als zu sehr an den Wünschen der Mitarbeiter und als zu wenig an unternehmerischen Bedürfnissen orientiert gehalten.

Dieses sei zu überarbeiten, um die Urteile der Vorgesetzten objektiver zu gestalten und passende Entwicklungsmaßnahmen daraus ableiten zu können (vgl. Unternehmen B, Workshop 1). Die Festlegung von Kompetenzanforderungen sei gut dazu geeignet, Uneinheitlichkeit, Subjektivität und „Aufwärtsbewertungen“ 7 bei der Mitarbeiterbeurteilung auszuräumen, bestätigt daraufhin der Projektleiter des Beraternetzwerks. Deshalb würde das Beurteilungsformular, mit dem die Führungskräfte ihre Untergebenen bewerten, nun mit Kompetenzen versehen.

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